没人能想到，当初中关村角落里一家买光盘、声卡等小东西的公司，能成长为日后国内最大的自营零售商。为筹备二次上市，京东花了数月；将618打造成全网促销节，京东等了5年；而完善物流打造竞争“护城河”，京东用了10年多。凡事预则立。有计划、有行动力的企业，从来爆发力惊人。
不过今天我们不聊京东，聊聊大厂崛起的关键元素——计划，尤其是和大家息息相关的“招聘计划”。往大了讲，是现阶段人才供给和未来人才储备。往小了讲，就是公司缺不缺人？缺多少？哪些岗位？啥时候招？花多少钱？它看起来无关紧要，却影响着企业的规模、人力资源配置、巨额投入。同时决定了你面试能否有结果？offer会不会被鸽？入职后能否获得较好的成长。对uber这个全球独角兽公司，大家都很熟悉。顶峰时期，风光无两。但最近这家公司屡因裁员冲上热搜。截止目前，员工规模“瘦身”20%以上。受疫情影响，uber生意不好做，收入下滑，不难理解。但如此大规模、高频次的裁员，除了业务和成本压力，部分也是前期过度扩张导致。有媒体曾爆料，当年uber中国项目组即将解散，前一周还在招聘新员工。增员计划还不少，约50人。而在今年5月3700人的裁员潮中，招聘团队成了首要被开的对象。缺乏计划性的招聘，给uber留下了一堆“后遗症”。被闪电裁员的人何去何从，没人关注。但普通公司一个岗位急招又撤销，很可能就让你到手的offer飞了。无计划的招聘，不仅浪费双方的时间和精力，还会对雇主品牌带来极不利的影响。
但问题是：很多企业因招聘需求瞬息万变，hr无法预料何时人员流失，何时需要增员，都倾向于无计划招聘。
有需求就响应，hr看似敬业又灵活。但做这类招聘时，风险重重：1、遇上大规模急招，招聘缺乏计划性，宣传效果、人员安排、资源调度等统统不到位，很难达到预期效果。2、招聘周期短，人才储备和甄选不足，容易出现“招不到人”或“招错人”的尴尬局面。3、前期没做好成本管控，对现有人员工作量、胜任力、职能分工等评估又不到位，很容易盲目扩招，给企业带来巨大的成本负担。这对盈利能力尚不充分的创企来说，打击简直是灾难性的。前几日与朋友聊到一同行，就是如此。前两年敲定一笔融资，为了让财报好看，吸引vc追投，公司一口气招了100 销售。为鼓励签单，提成升至50个点。
部分定制业务订单，销售前期夸下海口，交付时问题不断。不仅占用大量开发资源，因项目迟迟无法交付，很多订单直接成了“烂尾工程”。没怎么挣钱，反而赔出去不少。结局可想而知。公司资金链断裂，想方设法裁员保命……
为避免此类事情发生，做招聘计划时，确保从全局出发，拥有长期性考虑，显得至关重要。
鉴于初创企业前期自我造血不足，人员需求存在很大弹性。hr做招聘计划时，建议从现有融资能力、盈利能力、资金流可用周期出发，根据业务重心精准测算增员的大概数量和成本。并基于人均单产和人才潜质，推算未来多久可以冲抵这部分成本，进而倒推实际招聘数量。这样做有个好处：发现不对劲，及时收手。发现已经能满足需求，也能见好就收，有效管控成本。至于储备型人才，如果不遵循必要性、稀缺性、高产出、量少为精这几个原则。创业前期，建议尽量别碰。对成熟型企业来说，做招聘计划最需要考虑现阶段的人力需求和配置要求，兼顾企业未来的经营和发展，并做好招聘需求评审工作。有些公司一到旺季就招人，淡季就裁人。有的hr天天被业务部门催招人，其实有的人工作量并不饱和。
并不是。很多就是因为编制管理不严谨，招聘需求的确认和审核不严密，以及对现有在岗员工的工作量和岗位胜任力评估不充分导致。因对业务需求缺乏长期性考虑，也没有尝试跨部门人员调度、兼职等来缓解暂时性业务压力。很多无谓的招聘和裁员，就这么产生了。因前期缺乏对编制、可增员情况、离职空缺等综合评估，hr对业务部门的招聘需求“有求必应”。人到岗后，“僧多粥少”，冗员就形成了。这点没做好，基本是前期扩招一时爽，后期办公室摸鱼、养老，成“车祸现场”。
综上，拥有一个好的招聘计划，非常重要。至于具体怎么做，理才君建议如下：
为确保现阶段和未来的人才需求得到满足，hr需要结合企业发展战略和经营规划，提前做好全年招聘工作的预估和方案执行。在大方向和大前提下，hr要针对现阶段离职空缺、增员计划，确认实际招聘数量。需要注意的是，招聘需求不完全参照工作量，还应评估在职人员的岗位胜任力、绩效表现等。审核数量、岗位、任职信息后，再落地执行。具体包括人员安排、节点把控、渠道拓展、预算、分工等。同期，hr还应配套做好薪资、人才试用转正管理、培训、晋升等方案。招聘完成，不是结束，而是开始。通过对招聘渠道、候选人质量、投递趋势、招聘进度等数据分析，企业能对招聘效果及过程中存在的问题拥有更清晰的认识，从而辅助后续决策。“如果不能看得更远，就不能走得更远”。京东新掌门徐雷的这句分享，同样适合于招聘。当你从人才储备、成本管控、资源调配、业务需求等招聘的维度为企业赋能，你将是这条街做招聘最靓的仔！
