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人力资源行业干货 从华为的成功看任职资格对企业人才培养的重要性

从华为的成功看任职资格对企业人才培养的重要性

发布时间:2017/12/19  

30年河东,30年河西。面对岁月这把杀猪刀,大多数人最害怕的不是中年危机,而是自己还是愣头青,同辈已经活成巨无霸。

 

2017年,华为公司30岁。虽然任正非一直强调公司活在危机里,可华为已经活成了这般模样:

 

2016年上半年营收2455亿,超出爱立信近3倍,跻身国际运营商网络业务巨头;

 

全球网络交换机业务持续从行业老大思科口中“夺粮”,2019年计划营收100亿美元;

 

连续2年稳居中国手机市场no.1。今年6月首超苹果,手机销量跃居全球智能手机第二

……

 

不动声色把对手收拾了,还把钱给挣了,是华为最厉(kong)害(bu)的地方。

 

眼下全球企业算不过来,光国内就超过7000万,白手起家的华为凭什么这么快崛起?

 

抛开其他,理才君发现另一个玄机:任职资格。

 

据爆料:1997年,中国引进英国国家职业资格制度(nvq)。当时的华为和另一家国企竟然是最早的试验者,还在国内首次提出“任职资格”的概念。

 

精准的人才选拔和胜任力管理,保障了华为的人才质量。至今,三支柱、培训体系、任职资格和“狼”文化仍是华为实践的精髓。

 

好的任职资格成就了华为,可很多公司实施多年,却一直收效甚微,为何?理才君这里带你参透玄机!

 

1

做不好任职资格,怪我咯…

对于任职资格,有些人根本没弄清概念就上了路。、

 

对比下员工的学历、专业背景、工作经验、行业经验,看他们技能是否合格,工作干得咋样,就是任职资格?

 

你可以这样理解,不过,这只是狭义上职位对人才选择的最低要求,和任职资格还差很远。

 

在陈谏、黄树辉、龚铭合著的《任职资格——-人才价值链实现》一书中,有段相对客观全面的解释:

 

任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化,结合公司的导向和要求,形成的一套既具行业参考价值,又适应公司需要的能力标准,此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度。

 

简而言之,任职资格就是:

 

满足行业普适性和企业特殊性,帮助员工职业发展和人职匹配。

 

它不是人才入职后的“高考”,而是人才保值增值的一种可持续性手段。

 

鉴于重要性,很多公司想方设法进行任职资格管理,不过往往事与愿违:各种繁杂标准、各种生搬硬套,让实施者和参与者都不堪其苦。

 

投入大,效果又不理想,到了后半场,不管是老板还是员工,都一脸生无可恋。

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最近一朋友离职,就是因为看不惯公司繁杂的任职资格管理。他吐槽:这两年,公司大搞任职资格审批,说是说给员工晋升加薪的机会,可推行的标准过于全面、复杂、理想化,还强制参加,员工抱怨声一片。

 

他费劲九牛二虎之力通关了,最后居然卡在“名额有限”,哭笑不得。在升职加薪都没希望的情况下,他选择了离开。

 

一位做人事的朋友也很烦恼。

 

每年公司投入大量人力物力在任职资格管理上,年中年尾评审,她和同事近一个月都在加班加点。可参与的人并不当回事,总敷衍了事,个别还私底下议论资格评审是“给员工涨薪、上升设置障碍”、“屁股决定脑袋”、“hr自己刷存在感”的自嗨。知道后,她委屈得想哭。

 

2

做好这3点,任职资格就ok

任职资格做得好不好?hr就是“晴雨表”。

 

因为有人这样评论:

 

hr是天使,为员工谋福利时;他们也是恶魔,做绩效、任职资格的时候。

 

同时服务于老板和员工,需要顾及双方利益,还得时刻小心自己的饭碗,hr夹在中间为难得不像话。不过做不好任职资格,这个锅,不该由hr背,很多时候是因为这3点没做好:

 

1、任职资格标准要接地气。

 

在人才和岗位匹配的情况下,任职资格包括行为项、素质、技能、经验和资历、必备知识等几大类,其中行为项来自人才的行为价值,素质来源于ta的情能和本能,其他几项来自于才能和智能。

 

要做好这点,企业需要对核心业务和职位进行细致化解剖,得出接地气的基本行为、素质、技能4大标准,并在实践中不断优化,动态跟踪。避免生搬硬套,以一概全。标准不够深入,领导又偏爱一刀子切,难免把事情办砸。

 

2、任职资格的评估认证要有效客观。

 

流于形式,单纯为了自嗨做任职资格,是最大的悲哀。一来,企业费力不讨好。二来,也没有任何其他推广或商业价值。

 

为了避免成为无意义的自嗨,需要根据个性特质、职业行为能力和关键业务指标,制定科学的价值评价考核体系,搭建员工发展通道,让每位参与者的投入和贡献能得到客观公正的评价。

 

除了考评结果的输出,更关键的是指明员工能力改进和提高的目标和方向,发挥任职资格的“标准和牵引”作用,进一步推动人才价值链的价值创造。

 

3、任职资格要有配套的价值分配。

 

要想调动员工积极性,真正激发大家力争上游,发挥人才价值的力量,还需要配套的激励机制做后盾。

 

这方面可以从2类着手:价值回报(如工资,奖金,福利,期权等)和发展回报(如晋升、未来发展等)。

 

当员工有了合理的位置和估值,获得合理的汇报,他们的潜力将更大被激发,工作满意度、忠诚度稳步提升。企业受益于此,工作效率和产出比也会大幅提升。

 

以上是《任职资格——-人才价值链实现》一书为企业管理者、hr从业者指点的迷津,更多干货可以翻书。

 

当任职资格不是纸上谈兵,未来,必将诞生更多和华为一样的巨无霸公司。

 

 

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