实行okr，怎么做好绩效考核？-pg电子官网入口

事实上这种情况还真有，比如下面这位：

图源：知乎

此前我们也说过，okr更多作为一种“效率管理工具”而非“考核工具”而存在。

虽然也能对员工绩效起到一定鞭策作用，但它不强制，也和绩效奖惩弱关联。

这意味着：这种开放、创新、自由的工作形态，对自驱力强的人还好，但对于自驱力弱的人就很难说了。

而且，人类本质上是需要被激励的物种。

不管是“挑战为先”还是“为爱发电”，一旦长期和激励绝缘，不管是工作热情还是动力，其实都很难持续。

再加上从目前国内外案例看，实施okr的大多是高管、业务单元和it部门等，基层依然采用传统的绩效模式居多，okr并非对全员都有效。

基于这几层考虑，即便决定引进okr，很多公司往往也混合使用着其他绩效考核方案。

比如阿里创新事业群，内部采用了okr pdca的混合绩效管理模式。

在万科，okr被视为优秀的管理工具，但目前集团内依然是kpi okr并举。

2015年华为引进okr，被很多人视为大厂去kpi的信号。

不过据内部人士透露，前期okr其实主要针对特定人员（如技术研发团队），大部分人广泛使用的依然是pbc（ 个人绩效承诺法）。

以上是国内企业因地制宜，实行okr的表现。

不过当okr的价值被越来越多地看见，如何在实施okr的同时，做好绩效考核，也就成了比较头疼的问题。

至于为什么会头疼？

大多数是因为同时采用okr和绩效考核，不知道以哪个为准。或者高度重合混用，导致很难发挥各自的优势。

遇上这种情况，怎么办呢？

其实，okr和绩效考核，不一定非是零和博弈，也可以是合作互赢，相辅相成的关系。

举例来说，okr的优势之一在于激发员工的内在动机，聚焦关键任务目标，通过上下左右对齐和创新协作，推动任务目标更快更好地落地。

从结果看，okr对完成目标、提高人效和单产有很大助益，同时有效避免了任务式绩效考核，可能带来的行为扭曲。

变“要我做”到“我要做”，还能很好地激发人才潜能，加强员工的工作认同感和使命感，为挑战高阶目标提供动力。

从这点看，okr和绩效考核在目标一致的原则下，其实可以互补。

再比如okr和奖惩弱关联，而在挑战性目标面前，员工的内驱力和内在满足感，可能难以持续。

这时，拥有与之配套的绩效考核，能对高绩效者予以充分的肯定和嘉奖，则能保持两者的相对平衡性，实现个人和企业绩效的可持续增长。

目前，很多企业就采用兼容并蓄的方式，将okr融入到绩效考核中，更好地为自身效益服务。

图为某公司okr在绩效管理中的应用

不过在两种方案并行的情况下，还是有几点需要注意：

01  勿把okr当绩效。从结果上看，okr只是持续性的目标管理和实现，鼓励完成目标，但并不保障100%的目标达成率。

目前，即便是在谷歌这类的人才济济的国际型大厂，其okr的最佳达成率也只在60%-70%。

将okr视为绩效指标，很可能走向另一个极端：

员工背负双重绩效，更容易丧失工作热情和自主创造性，反而不利于个人绩效和企业效益的协同增长。

02  okr与绩效打通。okr不作为绩效来考核，但可以当作重要的参考指标。

好的okr可以为绩效加分，但绩效考核，不会仅凭一两次okr的好坏就定成败。这意味着每个人都会有多次试错和翻盘的机会。

为了更好地做好绩效管理，客观全面地评估员工的工作表现和实际产出，将okr和绩效管理打通，能方便企业更好地提取、跟踪、统计员工的真实表现，辅助后续决策。

图为daydao绩效管理与okr打通

另外，实施okr导向一个比较好的结果，需要坚持长期主义，所以考核周期建议别太密集。

相反，可以在目标管理、执行优化、协同创新、反馈改进等方面给到更多支持。如此一来，可以推动企业战略目标更好落地，而不至于给员工造成太大负担。

不过总的来说，不管是okr还是kpi，pdca、pbc、360°考核，人们的重点，从来不在考核，而是想通过这种方式，去合理地激励，最终达成一个更好的结果。

就这点看，不管是单用还是混搭，只要出效果，其实都不错。